Soy parte de la organización de la primera conferencia Scrum Bolivia Day 2012, más información de la conferencia en este link http://scrumbolivia.com/?page_id=2
Wednesday, November 23, 2011
Organizando el Scrum Bolivia Day 2012
Soy parte de la organización de la primera conferencia Scrum Bolivia Day 2012, más información de la conferencia en este link http://scrumbolivia.com/?page_id=2
Sunday, November 20, 2011
Después del curso de Certified Scrum Developer
La semana pasada en Cochabamba-Bolivia se llevó a cabo el primer curso de CSD impartido por Kleer, el instructor fue Martin Alaimo y a continuación muestro algunas de las fotografías que tome de los diagramas que más me gustaron.
Este por ejemplo es un diagrama que muestra como se interelaciones los conceptos y prácticas de TDD (Test Driven Delopment) y ATDD (Acceptance Test Driven Delopment):
Esta fotografía corresponde al taskboard que creamos con mi equipo:
Y estos son algunos de los impedimentos que encontramos en la retrospectiva con Martin después del primer sprint:
Este por ejemplo es un diagrama que muestra como se interelaciones los conceptos y prácticas de TDD (Test Driven Delopment) y ATDD (Acceptance Test Driven Delopment):
Esta fotografía corresponde al taskboard que creamos con mi equipo:
Y estos son algunos de los impedimentos que encontramos en la retrospectiva con Martin después del primer sprint:
Monday, November 7, 2011
Administración Agil de Proyectos
Resumen
Este artículo pretende atraer la mirada hacia el enfoque ágil de administración de proyectos que se ha venido utilizando con éxito desde hace más de una década en la administración de proyectos de desarrollo de software. Este enfoque se basa en la inspección y la adaptación continua de las tareas, procesos y buenas prácticas de interacción humana. La autogestión y el enfoque hacia tareas con alto valor para el cliente final son también componentes fundamentales de este paradigma.
Introducción
El campo de desarrollo de software es intrínsecamente complejo por los requerimientos cambiantes y poco tangibles, se suma a esto el alto grado de creatividad e innovación necesaria a la hora de construir software. En esencia los requerimientos son cambiantes porque los clientes en general no pueden definir por completo sus necesidades y porque estas van cambiando de acuerdo con las prioridades de la empresa y el rubro donde esta se desenvuelven.
Más aún, en este rubro alternativas como añadir más ingenieros a un proyecto o alargar la jornada laboral no garantizan en ningún caso que un proyecto pueda reencaminarse o siquiera terminarse.
Controlar los cambios a través de un proceso rígido de control de cambios tampoco es una alternativa pues genera excesiva documentación y burocracia. Así por ejemplo empresas con productos en la web no pueden darse el lujo de rechazar cambios o demorarse demasiado en implementarlos pues sus competidores podrían tomar ventaja si responden con mayor dinamismo.
De lo Predictivo a lo Adaptativo
Procesos tradicionales que tratan de estandarizar actividades que en esencia son creativas no funcionaron para este rubro particular. Enfoques como definir a máximo detalle y estandarizar procesos no tuvieron éxito porque simplemente cada proyecto es diferente en términos de tecnología, complejidad, interrelación y requerimientos. La creatividad que fluye en un equipo con ciertos individuos y en cierto proyecto particular es difícilmente medida, estudiada y replicada. Por el contrario, se buscaron alternativas como la “agilidad” que permite pasar de un enfoque predictivo a un enfoque adaptativo.
Dentro de este nuevo paradigma se reemplaza el enfoque que plantea la división del ciclo de vida del proyecto en fases bien marcadas y con actividades preestablecidas, por iteraciones cortas orientadas a tener productos tangibles al final de las mismas. Estas iteraciones cortas son precisamente micro-ciclos de vida que se desarrollan de principio a fin y que apuntan a construir un producto en incrementos finitos.
Al final de cada incremento finito se tiene una demostración para clientes reales de la funcionalidad implementada. Esta demostración es la que provee las entradas para adaptar el producto y encaminar mejor la siguiente iteración. Por su parte, el equipo de trabajo dentro de la iteración se auto-inspecciona constantemente y va adaptando sus prácticas y procesos para llegar a producir un producto con valor y calidad al final de cada iteración.
Enfoque en el Valor, no en las Tareas
Mucho del éxito del enfoque ágil de administración de proyectos proviene de minimizar la cantidad de trabajo innecesario que conduce a completar tareas que no contribuyen o contribuyen muy poco a agregarle valor al producto final. El valor es considerado no desde la perspectiva técnica de quienes construyen el producto sino desde la perspectiva de negocio de los clientes finales.
Priorizar tareas es clave dentro de este enfoque, la priorización se realiza tanto al inicio del proyecto como al final de da iteración. De hecho el proceso de control de cambios permite que nuevos requerimientos sean ingresados aún tarde en el desarrollo del proyecto pero estos no serán atendidos hasta que no se termine la iteración actual y hasta que hayan sido adecuadamente priorizados.
La forma en la cual se evita el scope creep consiste no en rechazar requerimientos sino más bien en aceptarlos pero manteniendo en todo momento una lista priorizada de requerimientos con alto valor para el cliente y que pueden ser implementados considerando la velocidad del equipo.
La documentación que acompaña a un proyecto es generada y mantenida siempre y cuando esta aporte valor al cliente final. Esta práctica permite liberar tiempo y recursos tradicionalmente destinados a estas tareas y reasignarlos a tareas que aporten mayor valor para el cliente.
El valor para el cliente es aparentemente difícil de medir en un producto intangible como el software, pero en la práctica las técnicas de análisis de negocios permiten cuantificar, medir y extrapolar no solo el valor de una característica para un cliente sino para una comunidad de clientes finales.
Los Principios Agiles
La agilidad se funda en los principios básicos planteados por el “Manifiesto Ágil” a los cuales se suman modelos de administración ágil de proyectos y marcos de trabajo para equipos multidisciplinarios.
Los principios del citado manifiesto se basan en pilares como el cambio de énfasis de los procesos y herramientas hacia los individuos y la interacción entre ellos. Esto viene de la mano de conceptos tales como empoderamiento del equipo y autogestión.
Se incorpora también el pragmatismo que apunta a tener software funcionando y de utilidad para el cliente final en lugar de documentos de diseño extensivos.
Un tercer pilar habla de la incorporación de los clientes en el proceso de construcción del producto, incorporación que es factible ya que al final de cada iteración el equipo puede tener un producto tangible (más no terminado) que puede mostrar para recolectar mejores requerimientos y retroalimentación. Este punto es de vital importancia ya que durante décadas se trató sin éxito de relevar requerimientos con diagramas y otros artefactos cuando en realidad lo más efectivo es acercar al cliente al producto que este espera tener como resultado de su inversión en el proyecto.
El cuarto y último pilar del Manifiesto Ágil tiene que ver con la adaptabilidad, es decir con la capacidad intelectual, organizativa, motivacional y creativa que debe tener un equipo para poder responder a los cambios inherentes al proyecto y reajustar su horizonte sin perder de vista que el objetivo final de sacar un producto al mercado con valor para los clientes.
Conclusiones
Los principios de la agilidad y la administración ágil pueden ser extensibles a otros campos de la ingeniería. Por ejemplo empresas como 3M o Nokia donde la innovación constante es fomentada, vienen aplicando estos principios desde hace bastante tiempo y con resultados por demás exitosos. Inclusive rubros en los cuales el trabajo repetitivo requiera poca invención pueden beneficiarse del enfoque de mejora continua (kaizen) que traen consigo las iteraciones.
Referencias
• Agile Project Management: Creating Innovative Products, Jim Highsmith, 2004
• Agile Project Management with Scrum, Ken Schwaber, 2004
• The Software Project Manager's Bridge to Agility, Michele Sliger and Stacia Broderick, 2008
• El Manifesto Ágil http://www.agilemanifesto.org/iso/es/
• International Institute of Business Analysis http://www.iiba.org/imis15/IIBA/Home/IIBA_Website/home.aspx
• Scrum Alliance http://www.scrumalliance.org
Las transaparencias que use para esta presentacion pueden encontrarse en este link http://percella.com/administracion-agil-de-proyecto/
Este artículo pretende atraer la mirada hacia el enfoque ágil de administración de proyectos que se ha venido utilizando con éxito desde hace más de una década en la administración de proyectos de desarrollo de software. Este enfoque se basa en la inspección y la adaptación continua de las tareas, procesos y buenas prácticas de interacción humana. La autogestión y el enfoque hacia tareas con alto valor para el cliente final son también componentes fundamentales de este paradigma.
Introducción
El campo de desarrollo de software es intrínsecamente complejo por los requerimientos cambiantes y poco tangibles, se suma a esto el alto grado de creatividad e innovación necesaria a la hora de construir software. En esencia los requerimientos son cambiantes porque los clientes en general no pueden definir por completo sus necesidades y porque estas van cambiando de acuerdo con las prioridades de la empresa y el rubro donde esta se desenvuelven.
Más aún, en este rubro alternativas como añadir más ingenieros a un proyecto o alargar la jornada laboral no garantizan en ningún caso que un proyecto pueda reencaminarse o siquiera terminarse.
Controlar los cambios a través de un proceso rígido de control de cambios tampoco es una alternativa pues genera excesiva documentación y burocracia. Así por ejemplo empresas con productos en la web no pueden darse el lujo de rechazar cambios o demorarse demasiado en implementarlos pues sus competidores podrían tomar ventaja si responden con mayor dinamismo.
De lo Predictivo a lo Adaptativo
Procesos tradicionales que tratan de estandarizar actividades que en esencia son creativas no funcionaron para este rubro particular. Enfoques como definir a máximo detalle y estandarizar procesos no tuvieron éxito porque simplemente cada proyecto es diferente en términos de tecnología, complejidad, interrelación y requerimientos. La creatividad que fluye en un equipo con ciertos individuos y en cierto proyecto particular es difícilmente medida, estudiada y replicada. Por el contrario, se buscaron alternativas como la “agilidad” que permite pasar de un enfoque predictivo a un enfoque adaptativo.
Dentro de este nuevo paradigma se reemplaza el enfoque que plantea la división del ciclo de vida del proyecto en fases bien marcadas y con actividades preestablecidas, por iteraciones cortas orientadas a tener productos tangibles al final de las mismas. Estas iteraciones cortas son precisamente micro-ciclos de vida que se desarrollan de principio a fin y que apuntan a construir un producto en incrementos finitos.
Al final de cada incremento finito se tiene una demostración para clientes reales de la funcionalidad implementada. Esta demostración es la que provee las entradas para adaptar el producto y encaminar mejor la siguiente iteración. Por su parte, el equipo de trabajo dentro de la iteración se auto-inspecciona constantemente y va adaptando sus prácticas y procesos para llegar a producir un producto con valor y calidad al final de cada iteración.
Enfoque en el Valor, no en las Tareas
Mucho del éxito del enfoque ágil de administración de proyectos proviene de minimizar la cantidad de trabajo innecesario que conduce a completar tareas que no contribuyen o contribuyen muy poco a agregarle valor al producto final. El valor es considerado no desde la perspectiva técnica de quienes construyen el producto sino desde la perspectiva de negocio de los clientes finales.
Priorizar tareas es clave dentro de este enfoque, la priorización se realiza tanto al inicio del proyecto como al final de da iteración. De hecho el proceso de control de cambios permite que nuevos requerimientos sean ingresados aún tarde en el desarrollo del proyecto pero estos no serán atendidos hasta que no se termine la iteración actual y hasta que hayan sido adecuadamente priorizados.
La forma en la cual se evita el scope creep consiste no en rechazar requerimientos sino más bien en aceptarlos pero manteniendo en todo momento una lista priorizada de requerimientos con alto valor para el cliente y que pueden ser implementados considerando la velocidad del equipo.
La documentación que acompaña a un proyecto es generada y mantenida siempre y cuando esta aporte valor al cliente final. Esta práctica permite liberar tiempo y recursos tradicionalmente destinados a estas tareas y reasignarlos a tareas que aporten mayor valor para el cliente.
El valor para el cliente es aparentemente difícil de medir en un producto intangible como el software, pero en la práctica las técnicas de análisis de negocios permiten cuantificar, medir y extrapolar no solo el valor de una característica para un cliente sino para una comunidad de clientes finales.
Los Principios Agiles
La agilidad se funda en los principios básicos planteados por el “Manifiesto Ágil” a los cuales se suman modelos de administración ágil de proyectos y marcos de trabajo para equipos multidisciplinarios.
Los principios del citado manifiesto se basan en pilares como el cambio de énfasis de los procesos y herramientas hacia los individuos y la interacción entre ellos. Esto viene de la mano de conceptos tales como empoderamiento del equipo y autogestión.
Se incorpora también el pragmatismo que apunta a tener software funcionando y de utilidad para el cliente final en lugar de documentos de diseño extensivos.
Un tercer pilar habla de la incorporación de los clientes en el proceso de construcción del producto, incorporación que es factible ya que al final de cada iteración el equipo puede tener un producto tangible (más no terminado) que puede mostrar para recolectar mejores requerimientos y retroalimentación. Este punto es de vital importancia ya que durante décadas se trató sin éxito de relevar requerimientos con diagramas y otros artefactos cuando en realidad lo más efectivo es acercar al cliente al producto que este espera tener como resultado de su inversión en el proyecto.
El cuarto y último pilar del Manifiesto Ágil tiene que ver con la adaptabilidad, es decir con la capacidad intelectual, organizativa, motivacional y creativa que debe tener un equipo para poder responder a los cambios inherentes al proyecto y reajustar su horizonte sin perder de vista que el objetivo final de sacar un producto al mercado con valor para los clientes.
Conclusiones
Los principios de la agilidad y la administración ágil pueden ser extensibles a otros campos de la ingeniería. Por ejemplo empresas como 3M o Nokia donde la innovación constante es fomentada, vienen aplicando estos principios desde hace bastante tiempo y con resultados por demás exitosos. Inclusive rubros en los cuales el trabajo repetitivo requiera poca invención pueden beneficiarse del enfoque de mejora continua (kaizen) que traen consigo las iteraciones.
Referencias
• Agile Project Management: Creating Innovative Products, Jim Highsmith, 2004
• Agile Project Management with Scrum, Ken Schwaber, 2004
• The Software Project Manager's Bridge to Agility, Michele Sliger and Stacia Broderick, 2008
• El Manifesto Ágil http://www.agilemanifesto.org/iso/es/
• International Institute of Business Analysis http://www.iiba.org/imis15/IIBA/Home/IIBA_Website/home.aspx
• Scrum Alliance http://www.scrumalliance.org
Las transaparencias que use para esta presentacion pueden encontrarse en este link http://percella.com/administracion-agil-de-proyecto/
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